ザッポス «

こんにちは、展示会のイイノです。
頭では理解している理想。

それを現実に出来るまで、決して諦めない。

それが、【強い会社】だ。

誰もが分かってはいることだが、

これが何よりも一番難しい・・・。

●企業文化こそブランドだ
今日のブランド構築は、50年前とは異なる。
かつては会議室に少人数で集まり、ブランドのポジショニングをどうするか決め、多額の広告費を注ぎ込んで人々に伝えていた。
だが、世界は大きく変わった。
不満を抱く顧客や社員は不愉快な体験をブログに書き、その話はメールやツイッターによって一瞬にして広がる。
但し、逆もまた真なりで、素晴らしい体験をした話も直ぐに何百万もの人に読まれる。
根本的な問題はというと、あなたの会社のブランドについて顧客の認識に影響を及ぼす、顧客とのあらゆる接点を全て予想できないということだ。
例えば、あなたがＸ社の社員と飲み屋で会ったとする。
その時の社員の言動が、その後のあなたのＸ社に対する印象に影響を与えることになる。
つまり、顧客と接する最前線の社員だけでなく、社員はみな自分の会社に影響を与える力がある。
では、企業はどうすればいいのか。
長期的にブランドを構築するための最善の方法とは何か。
それは、『企業文化』だ。
企業文化がきちんと設定できていれば、素晴らしいカスタマーサービスも、素晴らしいブランド構築も自然に始まる。
では、望むような文化を築き上げるには、どうすればよいのか。
それは、採用プロセスに始まる。
ザッポスでは、２種類の面接を実施している。
先ず、採用担当部門が実務経験・専門的能力・チームにフィットするかどうか、を探る面接を行う。
その後、人事部が当社の企業文化にフィットするかどうか、それのみを純粋に探る面接を行う。
その際、ザッポスの企業文化を守るため、直ぐに売上に貢献できるような優秀な人でも、文化的にフィットしない場合は採用しない。
採用後、本社採用になった人は皆、配属先や役職に関係なく、オペレーターと同じ研修を受ける。
この４週間の研修プログラムの後、２週間、実際に顧客からの電話に対する実地研修がある。
これも、カスタマーサービスは全社を挙げて実行する、という私たちの信念からくるものだ。

●ザッポスの文化『１０のコア・バリュー』
1．サービスを通して、「ワォ！」という驚きの体験を届ける
2．変化を受け入れ、変化を推進する
3．楽しさと、チョッと変なものを創造する
4．冒険好きで、創造的で、オープンマインドであれ
5．成長と学びを追求する
6．オープンで誠実な人間関係を築く
7．ポジティブなチームとファミリー精神を築く
8．より少ないものから、より多くの成果を
9．情熱と強い意志を持て
10．謙虚であれ
自ら全力で取り組める、『コア・バリュー』を生み出すことは重要だ。
つまるところ、適切な文化が設定できれば、大部分のことは上手くいく。

いかがでしたでしょうか。
『常に全員で同じ方向をむいている』。
これが、シンプルに強い組織というものなのです。
長きに渡り、お付き合い下さいまして、ありがとうございました。

展示会のイイノでした。

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こんにちは、展示会のイイノです。
時間・資金・経営資源　を　３つの重要な分野に投入

①カスタマーサービス
②企業文化
③社員の教育と能力開発

近頃はソーシャルメディアや統合マーケティングが話題になっている。
だが私たちは、“電話”はブランディングに最適なツールだと信じている。
ここできちんと対応すれば、顧客はこの体験を記憶に留め、友人達に話してくれるからだ。
私たちは、顧客との良い絆を作り出せれば、顧客の生涯価値は向上できると考えている。
そのため、カスタマーサービスと顧客体験に注力する。
例えば、通常お届け日数は4～5日と伝えているが、ロイヤリティー（忠誠心）の高いリピート顧客には、翌日配達にアップグレードして驚かせている。
また、毎日何千もの電話やメールが入るが、どんなやり取りもコストを最小化するという視点ではなく、ブランディングという視点で捉える。
多くの企業のコールセンターでは、１日に各オペレーターが何件の電話に対応できるかを基準に評価している。
そのため、オペレーターはどれだけ早く電話を切れるかを気にすることになる。
また、マニュアル原稿を用意したり、売上を増やすためにアップセル（より高額な商品への誘導）をオペレーターに強要したりすることも多い。
だが、当社では通話時間を計っていないし、こちらからアップセルをすることもない。
マニュアル原稿もない。
顧客に対応する際、社員は常に最善の判断をしてくれると信じているからだ。
さらには、次のようなことも行っている。
私たちの在庫にない靴を探している顧客から電話があった場合は、オペレーターは少なくとも競合他社３社のウェブサイトを調べ、在庫を見つけた時は顧客に他社サイトを教える。
この場合、私たちは売上を失うことになる。
しかし、私たちは１つ１つの業務で生じる利益を最大にしようとはしていない。
その代わり、顧客１人１人と生涯続く関係を築こうとしているのだ。

●会社にカスタマーサービスを浸透させる10の方法
1．会社全体の優先事項に位置づける
2．会社で日常的に使われる言葉の一つに、
　「ワォ！」と驚かせる、を加える
3．担当者に権限を与え、信頼する
4．強欲な、あるいは社員を酷く扱う顧客は、
　 こちらから縁を切ってもいいとハッキリと認識させる
5．通話時間を計らず、社員にアップセルさせず、
　 マニュアル原稿を使わないようにする
6．フリーダイヤルを隠さない
7．どの電話も、ブランド構築への投資だと考え、
　 最小に抑えるべき経費と見なさないようにする
8．全社を挙げて、素晴らしいサービスを讃える
9．カスタマーサービスに対して
　 情熱を持っている人を見つけ、雇う
10．顧客・社員・取引先といったあらゆる人に
　　素晴らしいサービスを提供する

※続きます。

展示会のイイノでした。

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こんにちは、展示会のイイノです。
「成長したら、どういう会社にしたいのか？」

「では、私たちの最大のビジョンとは？」

『最高のカスタマーサービスを意味するザッポスというブランドを築くこと』

強い会社とは、理想＝ビジョンを現実させることのできる組織だということです。

では、参りましょう。

最高のサービスを提供するため、私たちはコールセンターの拡張を検討した。
本社のあるサンフランシスコでは、コールセンターで働きたいという人は少なかった。
このエリアに住む人がしたがる仕事ではなかったのだ。
そこで、本社をラスベガスに移転。
この地で、全社を挙げてカスタマーサービスに取り組むことにした。
移転して一番良かった点は、誰もザッポス以外に友人がいないことだった。
そのため、私たちは一緒に働き、プライベートでも一緒に過ごした。
自分たち以外、他に頼る人はいないため、“企業文化の育成”は私たちの第一優先事項となった。
強い企業文化を維持するため、私たちはオフィス以外での付き合いも楽しめるような人だけを採用した。
すると、近所のバーで飲んでいる時に、最高にいいアイデアが多く生まれるようになった。
私たちはその後、顧客体験の向上、企業文化の強化に集中し、社員の育成に投資した。
その結果、08年に総売上高10億ドルを達成できた。
時間・資金・経営資源を『カスタマーサービス・企業文化・社員の教育と能力開発』という３つの重要な分野に投入することで成功したのだ。
この３つだけが、自分たちが長期的に持つ競争優位性であると信じている。
他のことは模倣が可能であり、そのうち真似されてしまう。

●カスタマーサービスによるブランディング
ザッポスの成長の一番の原動力となっているのが、“リピート顧客”と“口コミ”である。
広告には殆んど費用を掛けず、その費用をカスタマーサービスと顧客体験に投資し、顧客に口コミでマーケティングを担ってもらおう、というのが私たちの哲学だ。
例えば、顧客が簡単でリスクなく取引できるよう、お届けと返品の両方で送料を無料にしている。
また、なかなか決められない顧客のため、365日返品可能という規定も設けている。
殆んどの企業のウェブサイトでは、問い合わせ先は何度もクリックしないと見つからず、見つけたとしてもメールアドレスしか示されない。
私たちはそれとは正反対。
ザッポスのサイトは、どのページでも一番上に電話番号を掲げている。
それは、顧客と話したいからだ。
そのため、コールセンターは年中無休・24時間体制である。

※続きます。

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こんにちは、展示会のイイノです。
前回は、企業家の口から、とんでもない発言がありました。
「これまでの人生で最高に幸せを感じた時のリストを作ってみた」。

「クリエイティブで独創的でいると幸せだった」。

「私は金銭ではなく、情熱を追い求めることにした」。
これの一番何がスゴイかっていうと、
自分の気持ちにただ正直に、そして、やりたいことをやって
ビジネスを成立させている、ということです。
更に今後、個人ではなく組織全体にも浸透させ、年商10億ドルの企業を作り上げたことにあります。
やりたいようにやって、結果、儲かる。

最高ですよね、これ。

では、参りましょう。

●成長への道のり
先ず、私たちは生き残ることに集中した。
そのためにレイオフもした。
しかし、それでもまだ毎月損失を出していた。
経費削減だけでは黒字化しないことは明らかで、売上を伸ばす方法を見つける必要があった。
その頃、ザッポスでは顧客から受けた注文を、提携しているブランドのメーカーに転送し、メーカーから顧客に発送してもらう方式を取っていた。
この方式の問題は、売れ筋がたいてい売り切れになっていることだ。
売れ筋商品を顧客に提供するには、自前の在庫を抱える必要がある。
商品の仕入れをするバイヤーチームの拡充、倉庫の確保、在庫を仕入れるための現金の調達･･･。
すべきことは多いが、在庫を抱えることにした。
これは一歩間違うと終焉を早めかねない“社運を賭けた”プランだったが、結果は大成功だった。
2000年は約160万ドル総売上が、01年は860万ドルに。
仕入れた在庫の支払いがあるため、キャッシュフローはマイナスだったものの、正しい方向に進んでいるのは確かだった。

●経営資源を３つの分野に集中投資
「成長したら、どういう会社にしたいのか？」
そんなことを考えていたある日、お客さんから、サービスが気に入ったから友人に当社のことを教えるという内容のメールが届いた。
その人が注文した靴が倉庫に在ったので、元々保証している１週間ではなく、２日で届けたお客さんであった。
《ビショナリー・カンパニー２　飛躍の法則》には、
【偉大な企業は、ただ単に金儲けや市場で一番になることを超えて、もっと大いなる目的とか、より大きなビジョンを持っている】
とある。
※ビジョン　＝　理想・将来の構想・展望
「では、私たちの最大のビジョンとは？」
考えた末、それは『最高のカスタマーサービスを意味するザッポスというブランドを築くこと』だと理解した。

※続きます。

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とても凄いことが起こりました。
以前に、
【アマゾンが屈した、奇跡の「靴屋」】
というブログを書きました。
これは、
アメリカで３０年に渡りコンサルティング会社を経営されている
『石塚しのぶ』様 がお書きになられた著書「ザッポスの奇跡」を
紹介させて戴いたものだったのです。

 
何と、その石塚様がわたしのブログを発見し、
東京へは年に３・４回、
クライアントのコンサルやら講演に行くので、
その時「会いませんか」と打診して来てくれたのです。

 
それが今日、実現しました！

 
キセキの話が、本当にキセキを生んだのです！！

石塚様は、人生の大先輩です。
その大先輩から、お声掛け戴いて
わたしは何て幸せ者なのでしょう。
奇跡の会社・ザッポスの、その核心を知る方から
生の情報を教えて戴けた上に、
３０年に渡りアメリカの地で、第一線で現在も活躍されている方から
得られるものは、お金では決して買えないものです。

 
今日の学びは、余りにも大きいものでした。

 
奇跡は起こるものなのですね。

 
別れ際、
次回、東京へ来た時には、また会いましょうと、
その約束までして下さいました。

 
よかったら、是非あなたも石塚様にお会いになりませんか？
勿論、わたしの方から事前に
石塚様には了解戴けるよう務めますので。

 
※ご連絡、お待ちしております♪

 
その前に、「ザッポスの奇跡」を読んでおいて下さいね。

以下に、リンクを載せておきますので、
是非こちらもお読みになられて下さい。
（１回目）
http://ameblo.jp/tenjikai-no-iino/entry-10630733057.html
（２回目）
http://ameblo.jp/tenjikai-no-iino/entry-10631595513.html
（３回目）
http://ameblo.jp/tenjikai-no-iino/entry-10634601170.html
（４回目）
http://ameblo.jp/tenjikai-no-iino/entry-10636545321.html
（５回目）
http://ameblo.jp/tenjikai-no-iino/entry-10638460328.html
（最終回）
http://ameblo.jp/tenjikai-no-iino/entry-10641934677.html

増永流の経営を実践するためには、指示を待たずに自ら動く
意欲的な社員の存在が前提となる。
このため、人材採用には特に力を入れている。
採用試験は半年掛かりで、８次選考まである。
採用担当者や役員との数回に渡る面接と、
同社の信条を読んでの筆記試験を通じ、
“自分の利益のためでなく、社会のために働く視点があるか”
などを細かく確認する。
入社後も、“同じ理念を持つ仲間”であり続けるために、
朝礼では、会社の信条をまとめた小冊子を１ページずつ
毎日読み合わせる。
さらに、増永社長がそれを作るときに参考にした本から厳選した
１２冊の課題本を、月に１冊ずつ社員全員が読み、
理解を深める試みも実施している。
課題本の半分は、採用試験を受ける学生にも読むように勧めている。
“顧客と社員に愛される経営”は、今のところ成果を上げている。
「ここ数年は、金融危機以降の景気の低迷により
　同業他社には伸び悩んだところが多かったが、
　当社は成長を続けている」と増永社長は自信を見せる。
２００９年１２月期の売上高は前年比５８％増の４３億円、
今期は５１億円を見込む。
「これからの企業に必要なのは、社員から選ばれる会社であること。
　社員に選ばれれば、お客様にも選ばれる。
　そうなれば、売上や利益は後から必ずついてくる」
増永社長はこう話す。
*　　　*　　　*

 
以前、『ザッポスの奇跡』 という著書を紹介させて戴いた。
今回は正にその日本版を連想させた。
勿論、ライブレボリューションが、それを真似たとは到底思えない。
つまり、今のこの混迷の時代に求められていることを実践すると
行き着くところは同じ。そういうことなのだ。
わたしにとって、今回も非常に有り難い出会いとなった。
今を認識し、ここからのヒントを活かし、
弊社も価値のある会社へと進化していこうと思う。

●社員こそがブランドだ
従来型のブランドは、「作られる」ブランドだった。
マーケティング部門が知恵を絞って、
ブランドという「偶像」をこしらえて世に発表する。
だが、ウェブがもたらす透明性が、
ブランドのあり方を根底から打ち崩した。
顧客や社員が１人でも口を開けば、
その評判が瞬く間にウェブ上を駆け巡り、
すごい数の人々に伝播する。
たった一人の心掛けのよくない者が起こした不祥事が、
会社が起した不祥事として世に評価される。
社員という個が、顧客にとっては企業の顔なのである。
顧客にとって、社員はブランドであり、それが全てなのである。

●「人」を活かす企業は、大企業にも勝てる！
社員の「個」を活かす場合、好き勝手にさせたのでは大混乱を招く。
権限委譲する前に、整えられるべき基盤がある。
それが企業文化だ。
自社の存在意義は何なのか、社会に対してどんな貢献をしたいのか、
ザッポスには明確な定義があり、
それを全社員が腹の底から理解している。

企業の価値観と、社員の価値観が一致しているからこそ、
社員１人１人が自分の個性や感性を自由に表現しても
ブランドが壊れることはない。
大企業は「規模の経済」を武器に、大掛かりなシステムや
派手な広告などで挑戦を仕掛けてくる。
だが、中小企業でも「人」という秘密兵器を駆使することで
大企業に十分対抗し得る。
その仕組みは単純で、強い意志とコミットメントさえあれば、
規模や業種を問わずどんな企業でも実現できる。
莫大な資金も天才も不要だ。
ごく普通の人が集まり、結束力の強固な共同体を形成する。
そうすれば、ザッポスのように、「普通」を超越できるのである。

 
*　　　*　　　*

いかがでしたでしょうか。
最後に“ガツン”、と頭を殴られた感覚になりました。
「自社の存在意義は何なのか、
　社会に対してどんな貢献をしたいのか。
　ザッポスには明確な定義があり、
　それを全社員が腹の底から理解している」
わたくしは、こんなチームを造りたいと、本気でそう思います。

●企業は働く人が全て
ザッポスは、自らを「サービス・カンパニー」と呼ぶ。
これは、単にサービス業に従事する企業という意味ではない。
サービスを通して、
顧客に価値ある体験を提供する活動を行う企業のことである。
ファーストフードチェーンの洒落たTVCMを見て
期待を胸に店に行くと、店員の応対は無愛想だった―。
こういう経験は珍しいことではない。
広告を通して企業が作り上げるイメージと、現実のギャップに
消費者はいつもがっかりさせられている。
でもこれは、店員だけを責められない。
サービスの現場のあり方が、
社員の「個」を押さえ込むように作られてきたからだ。
社員はマニュアル通りの行動を取ることを求められてきた。
だが、これからは社員の個を活かさないと競争に勝てない。
ファーストフードでも、「速さ」と「安さ」と
「そこそこの美味しさ」だけでは
差別化できない時代になっているのだ。
「あの店に行くと、何となく心地よい」
本当に顧客の心を掴むのは、こうした「感情体験」である。
そして、それを作るのは、現場で顧客と触れ合う社員、
その力によるところが大きい。

●「採用辞退ボーナス」の衝撃
ザッポスが注目されるようになった発端は、
「オファー」と呼ばれる奇抜な人事慣行になる。
それは、４週間続くトレーニング・プログラムの
１週目を終えた新入社員のうち、
ザッポス・カルチャーに馴染めない者、ただ「お金のため」に
働きたいと思っている者に2000ドルの「採用辞退ボーナス」を出し、
辞めてもらうというものだ。
会社の文化は壁に掲げた標語ではなく、生き物であり、
会社の構成員である社員が作るものだ。
だからこそ、ザッポス・カルチャーを我がものにし、
それに息を吹き込むことができる人材を見つけ、
育てることに力を注ぐ。
その信念の徹底が、同社の採用とトレーニングに反映されている。

●社員みんなが貢献できる文化

ザッポスにとって最優先事項はカルチャーだとCEOは言う。
社員は入社以前から、説明会や面接を通じて
「ザッポスにとっていかにカルチャーが大切か」
ということを叩き込まれる。
そして、新入社員のトレーニングにおいては、
「カルチャーの担い手はあなた達だ」ということが強調される。
またCEOは「ザッポスは投資家のものではない。社員皆のものです」
と強調する。
そしてCFOは社員１人１人に「毎日1%向上する努力」を呼びかける。
「各人が毎日1%向上すれば、会社全体では
１年で何十倍も向上することになる」と。
会社は社員１人１人のために存在し、個々の社員も
会社という共同体の成長のためにベストを尽くす。
それが全社員の集団的信条として、
ザッポスという会社の根本の強さを支えている。

●「超・サービス的人材」を発掘する

 
企業文化育成のスタート地点は採用である。
堅固な企業文化を作るためには、先ずその組織の文化定義に合った
人を迎え入れることが第一歩となる。
そのためザッポスでは、人の選抜に特に心を砕き、
時間と労力を費やす。
同社で働くためには、求職者は「スキル・フィット・インタビュー」
と「カルチャー・フィット・インタビュー」という２種類の面談を
突破しなくてはならない。
前者は「技能」を査定するもの。
後者は「文化適正」を診断するためのインタビュー。
求職者がどんなに技能に優れていても、
「カルチャー・フィットでない」と判断されれば、不採用となる。
カルチャー・フィット・インタビューでは、
コア・バリューに基づく質問を行う。
例えば、第１のコア・バリューについては、
「過去に、期待を超えたことを成し遂げた体験を話してください」
といった質問をして、求職者の答えを５段階評価する。
そして、他の条件が揃っていても、その答え次第では、
例外なしに不採用となる究極質問がある。
それは、「会社の人と社外で交流したことがありますか」
というものだ。
これに対し、「いいえ」と答えた人は不採用だ。
第７のコア・バリュー、「チーム・家族精神を育てよ」
にあるように、ザッポスでは社員同士が社外で親睦を深めることを
奨励するばかりではなく、必要条件として位置づけている。
こうした選考を経て採用が決まった者は、
４週間のトレーニングを受ける。
最初の２週間は、クラスルーム形式の学習、残りの２週間は
コンタクトセンターで電話を取りながらの実地学習だ。

その後の配属はどうあれ、全員が電話での顧客対応を体験する。
これは、カスタマー・サービスは会社の存在意義だから、
全員が身をもってその意味を理解する必要がある、
との考えに基づく。

*　　　*　　　*

 
お互いが“不幸”とならないために、
「ミスマッチング」を徹底的に排除する。
少し前であれば、わたしはこの考えを
あまり重視していませんでした。
大きく認識が変わったのは、わたしのクライアントがこれを徹底し
日本に於ける“社員満足度NO.1企業”に認定されたからです。
ザッポスは、正しくそれです。
弊社は、これからです。

一歩一歩前進をして行こうと思います。
※続きます。