リーダー力って何？ «

こんばんは、展示会のイイノです。

リーダーとして人を動かすには、言葉力が欠かせない。

コマツの坂根正弘会長が、社長の時に行なった同社の経営改革を振り返りつつ、リーダーに求められる『言葉力』について語っている。

今回は、これを共有しましょう。

●言葉が人を動かす力を持つ上で、『見る』『語る』『実行する』の３つが欠かせない。
即ち、先ず現実をよく見て、それから語り、語った後にはその言葉を実行する必要がある。

●リーダーにとって言葉を『語る』より先に、先ず重要なことは『見る』事である。
その主なポイントは、次の通り。

・常識を疑い、事実(ファクト)を正しく見て、隠れている本質を見抜く。そうすれば、問題の殆んどは解決できる。

・弱みよりも、むしろ自分達の『強み』に目を向ける。

・自分の目で見て、自分で分析する。それをしない人の言葉は借り物で、説得力にかける。

●リーダーが『語る』際の留意点には、次のようなものがある。

・全体を見て進むべき方向を大きく示し《着眼大局》、大局を目指すには何から始めたらよいかを具体的に示す《着手小局》。

・改革の際は、何を犠牲にするかを決め、それを皆に宣言する。

・あれこれ新しいことを話さず、同じことを繰り返して言う。

・人を説得する際には、幾つも事実を並べ立てるのではなく、本質を的確に表している事実を１つだけ示す。

●行動が伴わない言葉には、人は耳を貸さなくなる。
よってリーダーは、次のような点に留意する必要がある。

・言う時に、それが本当に実現可能か自問自答した上で言う。

・行うと言った事には期限を設け、それまでに成果を出す。

・結果を目に見える形で示す。それには、小刻みに手を打つより、大きく１階で手を売ったほうが効果的である。

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こんばんは、展示会のイイノです。

先の見えない今日、生涯第一線で活躍するには、一体どんな働き方をすべきなのか。

２１世紀を生き抜く上で必須とも言える、「プロフェッショナルとしての働き方」を解説。

今回は、これを共有しましょう。

●今日のビジネスは、顧客１人１人が抱える問題に対して個別に対応する、ソリューション型ビジネスモデルが主流になっている。

これに対応するには、個人やチームは専門性の高い技能を備え、自立的に行動する必要がある。

即ち、プロフェッショナルとしての働き方が求められている。

●これからの組織に必要なのは、ジェネラリストの管理職ではなく、実力のある中堅社員に権限を与え、プロフェッショナルに育てる支援が出来る管理職である。

●プロフェッショナルの働き方としては、例えば次のようなものがる。

①自分にとって顧客は誰で、その顧客にどんな価値を提供するのかを自分で定義する。

②自分の仕事をプロフェッショナル化するために、仕事に自立性を持たせる。

③直属の部下ではない他部門の人など、直接権限の及ばない相手を動かす「ヨコ型リーダーシップ」を発揮する。

④自分の活動分野を取り巻く現状や、今後どう変化するかなどについて、自分の意見を持つ。また、仕事以外にも生涯のテーマや専門性をいくつか持ち、それを究めていく。

⑤働く上で、これだけは譲れないという哲学や思想、自分の価値提供のスタイルといった「キャリアの背骨」を持つ。
⑥職業倫理やポリシー、価値観などで自分を厳しく律する。

⑦最先端の知識や情報に触られないよう、多様な人間関係を築く。そして、人脈は定期的にリニューアルする。

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こんばんは、展示会のイイノです。

最高のサービスのために、リーダーがすべきことは？

リッツ・カールトンやマリオットなどのホテルの海外展開を長年担ってきたプレジデントが、リーダーとして大切にしてきたことを語っています。

今回は、これを共有しましょう。

●ビジネスを成功させるための基盤となるのは、『人との固い絆』である。

●どんな分野のリーダーであれ、道徳面で、そして仕事に関わる部分で、確固たる価値観を持つ必要がある。
それがなければ、相手から信頼を得ることは出来ない。

●マリオットの創業者の信念の一つに、「社員を大事にすれば、彼らはお客様を大事にするだろう」というものがある。
良質の食品を低価格で提供するウェグマンズ・フードマーケットも同様に、「人を大事にする」という価値観の下、社員に非凡なサポートを提供することで大きな成功を収めている。

●社員のやる気を引き出し教育することが会社の成功に繋がる事を、マリオットの創業者は理解していた。
それゆえマリオットでは、創業時から内部昇格という方針をとっている。

●緊急事態は、顧客から絶大な信頼を得るチャンスでもある。
困難な時に手厚く世話をすれば、末永くひいきにしてもらえる。

●話を聞くときには、相手が何を言おうとしているのか、神経を集中させることが大切である。
そうすれば、熱意が伝わり相手と強い絆を育むことができる。

●最近は、テクノロジーの発展で人間的な触れ合いを伴う交流が減っている。
だが、人間関係を維持する上で、直接会い話をすることは極めて大切である。

●スタッフを手間隙かけて採用し、採用後はしっかり教育すること。
これが、リッツ・カールトンの成功の最大の要因である。

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こんばんは、展示会のイイノです。

部下を上手く動かして、成果を上げる――。

 
そんな優れたマネジャーになるうえで、欠かせない３つの要素について解説。

本日は、これを共有しましょう。

●優れたマネジャーになるためには、以下の３つの課題に取り組む必要がある。

①自分のマネジメント
②人脈のマネジメント
③チームのマネジメント

●部下に影響力を及ぼすためのカギは、上司としての権限ではなく、部下からの“信頼”である。

信頼は“マネジャーとしての手腕がある”“人徳がある”という２つの要素によって支えられている。
これを得るためには、胸襟を開いて自分の手腕や人柄を示さなくてはならない。

●組織内で成功するには、影響力を手に入れなければならない。
そのためには、次の３つの人脈を築く必要がある。

①業務面の人脈：日常業務に関係した人々とのつながり。
②戦略面の人脈：将来に備える上で役立つ人々とのつながり。
③啓発面の人脈：心情面で力になってくれる人々との人脈。

●真のチームを作り、マネジメントしていくための要件は、次の４つ。

①チームの将来像、即ち、明確なゴールと目標を描く。
そのことによって、「運命共同体」としての意識を培える。
②チームのメンバー各人の役割や仕事のやり方など、チームの仕事の仕方を明確にし、チームの文化を形作る。
③チームのメンバーは「個人として見られたい、気遣いをされたい」と思っている。
そのことを忘れずに、チームと人材の両方をマネジメントする。
④日々起こる予定外の出来事や義務に対処することを通じて、自分のマネジメント、人脈のマネジメント、チームのマネジメントという３つの課題に対処していく。

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こんばんは、展示会のイイノです。

言葉や身だしなみに関して、ＴＰＯをわきまえない部下･･･。

自分からは決して挨拶をしないメンバー･･･。

たとえ言い難いことでも、言わなければ治らないとき、あなたはこのような相手に、どのような伝え方をしていますか？

事前に頭の中で何度もシミュレーションしたり、先延ばしにしたりはしていませんか？

シミュレーションをしたり、先延ばしにすればするほど、実際に相手を前にすると緊張が走り、声が上ずったり、妙に語気が強くなったりするものです。

お互いの間に張り詰めた空気が流れ、何とも居心地の悪い状態が訪れることも･･･。

そんなときに活躍するスキルの一つが『枕詞』です。

これを使うと、伝え難い言葉も意外と楽に口に出すことが出来ます。

いくつか種類がありますが、先ずは相手の許可を取る枕詞から。

「ちょっと言い難いことがあるんだけど、言ってもいいかな？」

この枕詞を使えば、殆んどの相手は、「イエス」と言うでしょう。

許可さえ取れれば、言い難さもかなり緩和される筈です。

次に、相手の行動が、どのような場合でもマイナスなのではなく、ある一つの視点から見る限りそうだということを伝える枕詞。

「コーチングという視点から見ると･･･」

「これはあくまで私の考えだけど･･･」

「一つの可能性として･･･」

これらを活用することで、こちらの主張の及ぶ範囲が限定され、相手の抵抗感が薄れます。

相手がそんなに抵抗してこないと思えば、自分の意見も伝えやすくなるでしょう。

あなたもきっと、これまでに『枕詞』を使ったことがある筈。

先ずは、ご自身が持つレパートリーを棚卸ししてみてはいかがでしょうか。

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こんばんは、展示会のイイノです。

わたしの経営者仲間の多くは、メルマガを配信している。

月に１度の方や一週間に１度の方。

中には毎日という方もいる。

毎日となると、本当にスゴい。

尊敬すべき素晴らしい人間だ。

 
これまで、敢えて触れてこなかったのだが、毎日配信しているその方の内容が、あまりにも今のわたしの心に突き刺さるものだから、忘れないためにもこの場に残させてもらおうと思った。

あなたにも、是非とも読んでほしい。

■今日のテーマ
サーバーント・リーダーシップ。

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日本にコーチングを導入した先駆者の一人、平野圭子氏がある記事で、サーバーント・リーダーシップについて語っており、大変興味深かった。


最近では、「サーバーント・リーダーシップ」（相手に仕えるリーダーシップ）という言葉もあり、部下の立場から発揮されるリーダーシップについて取り上げられています。
組織を目標へ導くことは、管理職の役目に限られているのではなく、目的と理念が共有できていれば、部下であっても自発的に組織を導いていくことが可能であるという考え方があります。
すなわち、リーダーシップとは、管理職のためだけにあるのではなく、一人ひとりの自発性の中にあるものです。


１９７０年代のアメリカＮＦＬの有名クォーターバックだったジョー・ナマスは、リーダーについて次のように語っています。
「リーダーは、この人についていきたいと思わせる人物でなければならない。自分でどこへ向かっているかわからない人間には誰も従おうと思わない」。
この言葉からリーダーシップに必要なのは人を率いていく力よりも、自分が行きたいところに向かっていく力であることがわかります。
自分がやりたいこと、実現したいことさえあれば、リーダーシップを発揮することができます。
 

この記事を読み、具体的なビジョンを共有できれば具体的な応援ができるという意味からも、なるほどと感じた。
たとえば、やりたい事、実現したい事が「みんなを笑顔にしたい」「世界平和を実現したい」などと言われると、あまりに意味が広く、何をどうお手伝いしていいか分からない。
その一方で。
「具体的な手段」を通じて「誰を」「このように（具体的）」に幸せにしたい。
と言われれば、それなら、こんな人を知っているから紹介するとか、私にはこんな事が出来るから手伝うよ、など具体的かつ主体的に関われる。
聞こえのいい事ばかり言って、いったい何がしたいか分からない人を、私は「ボヤボヤ系」と呼んでいるが、おかげさまで、私の身近にはとても具体的なビジョンに向かって、具体的に進んでいる方が多く、その誰もがリーダーシップを発揮している。


という身近な例からも、納得した記事であった。
そして、「では、その自発性を社員からどのように引き出すか」が課題だ。


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■今日のまとめ

リーダーシップとは、
管理職のためだけにあるのではなく、
一人ひとりの自発性の中にあるもの。

 

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こんばんは、展示会のイイノです。

１度上がった心のシャッターは、２度と閉ざしてはなりません。

マネジメントや部下の育成に当たっているあなたは、部下やメンバーからもっと行動やアイデアを引き出す“心のキャッチボール”を重ねていかねばなりません。

今回は、前回に引き続き、そのプロセスの②番目と③番目をご紹介します。

②質問で、相手に、内側への自由な探索を促す

シャッターが上がってきたら、次に、相手から引き出すための質問をします。

詰問ではありません、質問です。

詰問は往々にして、話し手の不安から生じますが、質問は相手に対する関心と興味から生まれます。

相手を窮地に追い込むのではなく、内面への自由な探索を促しましょう。

質問によって行動を引き出すためのポイントは、『答えは、相手の中にある』とあなた自身が信じることです。

③答えを受け取り、更に質問を投げ掛けることで、徐々に引き出していく

そして、一つの質問の答えを受け取ったら、受け取ったことを必ず相手に伝えます。

「そう思っていたんだね」と。

それから更に、次に質問をします。

「それで？」「それから？」「もっと聞かせてよ」。

話の細部に対して興味と関心が生まれたら、また質問をします。

受け取って、同意を伝えて、促して、また質問して･･････。

この過程が繰り返されることによって、相手は自分自身の中に眠っていた行動やアイデアを言葉にすることができます。

そして、その言葉に気づいたとき初めて、“引き出された”という実感を持つことでしょう。

いかがですか。

『答えは、相手の中にある』とあなた自身が信じることです。

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「もっと部下の行動やアイデアを引き出すことができたら・・・」

「彼は本当の所、どんなビジョンを描いているんだろうか？」

マネジメントや部下の育成に当たっているあなたなら、「部下やメンバーからもっと行動やアイデアを引き出したい」と考える機会も多い筈です。

しかし、なかなか引き出せない焦りから、相手を質問攻めにしてしまったり、自分の思い込みの枠の中に相手を閉じ込めようとしてしまったりすることはありませんか？

“引き出す”ということは、相手さえも自分の内側に眠っていることにまだ気づいていない情報を引き上げ、新たな行動の指針となる知識へと変えていくことです。

では具体的には、どうすれば人から引き出すことができるでしょうか。

それには、３つのプロセスがあります。

順番に見ていきましょう。

①何気ないひと言で、相手のシャッターを上げる
 

人は本能的に、他者と向かい合った時に防衛の構えに入ります。

さしずめ、厚いシャッターを下ろしているようなものです。

そのままでは、相手の向こう側にあるものを引き出すのは容易なことではありません。

引き出すための第一歩は、先ずそのシャッターを少しでも上げること。

「こんにちは」

「ありがとう」

そんな当たり前のひと言に、どれだけの気持ちを込めるかで、シャッターの上がり具合は変化します。

こういう関係は、できるだけ顔を合わせる度に構築していくことが大切です。

続きます。

次回、②質問で、相手に、内側への自由な探索を促す

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こんばんは、展示会のイイノです。

メンバーがあなたに合わせていますか？

それともあなたがメンバーに合わせていますか？

「ゲームばかりやっていないで、もっと勉強しなさい！」

「今やろうと思っていたんだけど･･･」

「そんな言い訳は聞きたくありません！早くやりなさい！」

このように、いつも親に怒られたり否定されたりする子供は、いつしか自発的に行動しなくなる、と言われています。

これは上司・部下の関係でも当てはまります。

あなたが部下の立場で新たな行動を起こしていくときのことを考えてみてください。

“安心感や信頼感が生み出されている上司”と関わっていく方が動きやすいですか？

それとも、“抵抗感や距離感を感じている上司”と関わっていく方が動きやすいですか？

部下に行動を起こさせるコーチ型マネージャーは、安心感や信頼感を生み出すために、『ペーシング』というスキルを上手に活用しています。

『ペーシング』とは、相手に合わせること。

相手の行動様式や発言／呼吸のリズム／話すスピード／使う言葉／話の内容／声のトーン／姿勢／表情などを合わせることを指します。

たとえば、

・「ちょっとやれるかどうか自信がないんですよね」という頼りない言葉に対して、「そうなんだね。自信がないんだね」と先ずは受け止め、その上で、「自信を持って行動を起こすには何が足りないのか」という話に発展させる。

・頷きや相槌などを適度に挟み、「聞いているよ」というメッセージを伝える。

そうすることで、相手との関係に安心感を生み出し、信頼関係を築き上げることができるようになります。

安心感を信頼関係を築くことは、部下が新たな行動に向けて自発的に動き出すきっかけとなる筈です。
 

普段のコミュニケーションに於いて、メンバーがあなたに合わせていますか？

それとも、あなたがメンバーに合わせていますか？

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