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http://www.kouenirai.com/index.html
読んで字の如しのサイトなのですが、

この度、講演家として登録を戴きました。

※わたくしのページはこちら
http://www.kouenirai.com/shinki-more.htm

登録されている方々は、層々たるメンバーです。
その末席に入れて戴いた状況です。（笑）

基本、わたしは講演家のつもりは全くありませんし、

これで食べているわけでもありません。

【展示会】という専門分野に特化したプロとして、

支援をさせて戴いております。
その活動が認められ、今回のような登録に至ったと、

単純にそう思っています。

これからも、皆さまのお役に立てるよう務めて参りますので、

どうぞ宜しくお願い申し上げます。

お客に媚びるサービスは、直ぐに飽きられる。
潜在的な欲求を見極め、影ながら気配りする。
本質に迫る人間洞察力が、商いを繁栄させる条件だ。

なぜか居心地がいい『不思議な店』
“マズローの欲求段階説” を、接客に応用した、これはとある寿司屋のお話しです。

「人は何かを感じたときには、それが必ず動きに現れるもの。こちらの考えに基づいて接客の方法を工夫し、その時々の反応や帰り際の笑顔が、前回と比べてさほど変化が現れないようならば、自分のお客様に対する捉え方が間違っているかもしれないので、また別の接客を試みる。これを繰り返せば、それぞれのお客様が、どうすれば喜ぶのか見えてきます」

“マズローの欲求段階説”に着目したのは、１０年前。
どうすれば、お客様の来店動機を作れるのかと悩んでいたとき、大学時代に出席した心理学の講義を思い出し、それを飲食店用に独自改良した。
特に最近注意しているのは、「基本的欲求」と呼ばれるものだ。
大将の分類では、「満腹」「金額」「プライバシー」「ゆったり感」「親近感」「お得意様意識」の６つがそれに当てはまる。
これらの欲求が満たされないと、一気にお客の満足度が下がるのだという。

例えば、こう考える。
・カウンター席で、隣に他のお客が座ると、そちら側の肘を何度も付く人がいたら「プライバシー」重視
・一口一口ゆっくり食べる人は「ゆったり感」重視
・お客同士が小声で寿司の値段について話していれば「金額」重視

初めはあくまで仮説に過ぎない。
お客の重視する項目をデータで残し、次にそのお客が来店したら仮説に基づいて接客方法を変え、反応を確かめ検証する。
・「プライバシー」重視のお客がカウンター席に座るときは、“隣の席との間隔をやや空けて、プライバシーを確保しやすくする。”
・「ゆったり感」重視のお客には、“寿司を出す手の動きが早くならないように気をつける。椀物やお茶を提供したフロアスタッフはゆっくりと席から離れる。”
・「金額」重視のお客には、“過去の支払い額を大きく超えないようにする。注文金額の途中経過は、まな板脇にあるディスプレイに表示されるので、その金額と過去の支払い履歴を見比べながら、薦める寿司ネタを調整する。”

この接客は、お客様自身にサービスを受けている実感がないのがポイント。
ここまで、考えて商いをする。

「こんなサービスをしたら話題になるのではないか？これだけサービスしたら、これくらいの料金は取れるのではないか？」
そんな商売っ気だけで始めたサービスは直ぐに飽きられ、見向きもされなくなる。

その結果として、回転寿司より値が張る客単価６７００円の寿司屋ながら、この１０年間、毎年３～５％ずつ売上を伸ばしているという。

心理学　×　ＩＴ　×　寿司屋

大変面白い組み合わせですね。

昨日は、『人間の神様・松下幸之助』を、

本当に多くの方にお読み戴けました。

先ずは、お礼を申し上げます。
皆さま、ありがとうございました。

こんなにも反響があるのかと、正直言って驚いております。
が、これは、わたしの力でない事は明白ですね。（笑）
あくまでも、“松下幸之助の精神を共有したい”という

皆さまの思いの表れ。
それ意外の何者でもありません。

でも、嬉しいんです。
ありがとうございます。
わたしは、皆さまと同じ時間を共にできたことを、大変誇りに思います。

 
いつでも記録が引き出せて、再確認・再認識できるがブログの良さだと、わたしは思っています。
インターネットが無かった頃、わたしにとって日記とは、個人の物でしかありませんでした。
日の目を見ることが殆んどない物。
それがこうして、自分も含め、同じ方を向いている人たちと共有できる時代になっています。
リアルに繋がることもできます。
まだ始めて半年しか経っていませんが、
実際、皆さんもそうだと思いますが、わたしもこの場を通じて、何人かの方とお会いしました。
ブログの中のバーチャルな御方は、リアルでも皆さんとても素敵な方たちでした。

何て素晴らしいことなのでしょう。
確かに、リスクも当然あります。
でも、リスクの無い世界など何処にもありません。
本人の捉えかた次第だと思います。

わたしには、リアルに繋げて行きたい方が、今大勢おります。
ブログを続けて行けば、更に多くの方が現れるでしょう。

今から、ワクワクしてます。
なので、これからもブログを続けて行きます！

出会うべく素晴らしい人たちに届けるために。

ブログに感謝

そして、皆さんに感謝！

これからもどうぞ宜しくお願いします。

今から２０年以上も前に、松下幸之助と銀行員との間に起こったエピソードを、皆様にもご紹介します。

 
「私がこの度、三井銀行（当時）の京都支店長を拝命することになったのも、ひとえに松下幸之助様のおかげでございます。」
話はこうして始まりました。

当時、大阪支店に転勤となったＷさんは、着任早々、上司に「松下電器産業（当時）というのは住友銀行としか付き合わないから」と教えられた。
戦前の事になりますが、松下幸之助が困ったときにすごく親身に相談に乗り、資金を都合してくれたのが住友銀行だった。
それに恩義を感じた幸之助は、その後、住友銀行としか取引しなかった。
どこの銀行が取引して欲しいと来ても、「うちは住友銀行さんとしか取引しません」と言って断っていた。

でもこのＷさんは、無理だと言われて俄然やる気が湧き、よし、三井銀行を松下電器にとって２つ目の取引銀行にしようと思った。
早々、松下電器を訪問すると、ペーペーの行員であるにも関わらず、経理担当の役員が会ってくれたそうです。
ただ案の定、ダメだと言われてその日は帰ったが、また翌日か翌々日に行った。
今度は経理担当の本部長が出てきて、「この間、うちの役員から話を聞いたでしょう。何度お願いされてもどうにもなりません」と断られた。

このＷさんは面白いんですが、それでも懲りずにまた行く。
松下電器の方は、出てくる人が役員から担当本部長、部長、課長と、どんどん役職が下がっていき、しまいには誰も会ってもくれなくなった。
受付で名前を告げただけで、「お引き取り下さい」と追い返されるようになったそうです。

それでも、Ｗさんは行くのをやめなかった。
僅かでもいいから何としても取引したい、２つ目の銀行になりたいという一心で、雨の日も風の日も台風の日も関係なく、２日に一度訪問しては、受付に名刺を置いて帰ったそうです。

それを実に３年間も続けた。
置いた名刺は３００枚です。
それだけ続けると、松下電器の社内でも有名人になってくる。
「三井銀行の人が１日おきに来る」。
そしてとうとう、その話が松下幸之助の耳にも入った。
恐らく役員の誰かが、雑談で話したのでしょう。

それを聞いた幸之助は、何を言ったかというと、「わし、会ってあげてもええで」と。
周りにいた人は驚いたでしょうね。
早々Ｗさんに連絡をした。
電話番号なんて直ぐに出てきますよね、何しろ名刺は山ほどあるんだから（笑）。

その知らせを受けてＷさんは「狂喜乱舞し、と同時に汗が出てきた」という。
自分一人ではとても松下幸之助には会えない。
怖い。想像するだけで汗が出てくる。
大阪の支店長に相談したら、銀行内でも大騒ぎになって、結局、東京の本店から役員が付き添うことになった。

面会の日。
松下幸之助を前にしてＷさんは、ガチガチに緊張したそうですが、嬉しいことに、同席した役員に自分のことを褒めてくれたという。
「話を聞いたけれども、私は大変感心しました。このような優秀で熱心な人がいるということは、あんたんところは素晴らしいとこですな。商売というのはこういう熱心さ、思いがないとあきまへんわ」

ただ、そう褒められたところで、「うちは住友銀行さんとしか取引しないから勘弁してくださいな」と言われることは分かっていた。
断るために、わざわざ本人が出てきたのだと。

ところが、幸之助は突然信じられないことを口にしたというんです。
「こういう熱心な行員さんがいるところならば、僅かな金額でもよいならお取引しましょうか」

そりゃもう、ビックリしたでしょうよ。
Ｗさんは「天に舞うような思い」だったそうです。
それから隣の役員のほうを向いたら、自分以上に驚いていて顔が真っ青だったらしい。

話が無事終わった後も、松下電器の本社にある長い廊下、社内では「松の廊下」と言われているその長い廊下を「私たちと一緒に歩き、玄関まで見送ってくれたんですよ」と、Ｗさんは昨日のことのように感激していた。

「それだけじゃないんですよ！」
車に乗り込んで、ようやく嬉しいやらホッとしたやら、少し落ち着きを取り戻した。
それで、ふと玄関を振り返ったら、松下幸之助がまだその場に立っていて、見送ってくれていたそうです。

「その姿を見て私、涙が出ましてね。松下さんは『経営の神様』と言われますが、私には『人間の神様』に見えました」と。
「これをきっかけに三井銀行は松下電器さんの２番目の取引銀行になることができ、その功績があったからこそ、こうして支店長にもなれました。それもこれも松下幸之助様のおかげです。」

この時もやはり松下幸之助は、Ｗさんを三井銀行の一行員とは見ていません。
人間として見て、人間の努力というか、行為を見ているわけですね。

 
※感動しました。言葉では言い表せないエピソードでした。
　『人間の神様・松下幸之助』。
　ほんの少しでいいから見習うことから始め、

　少しずつでいいから近づいていきたいなと思います。

今日と明日は、人間「松下幸之助」に纏わるエピソードを、みなさんとご一緒したいと思います。
出会う人すべてが、幸之助の虜になったというお話しです。

松下幸之助が世を去って２０年が経ちます。
その思想は今も人々に伝播し続けています。
決して分け隔てをせず、出会う人すべてに感謝と尊敬の心を尽くされた方。
その「経営の神様」の生き方には、厳しく長い不況ですら忘れさせる真理があります。
顧客を思う経営を貫けば、幸之助の在りし日に近づいていけるやもしれません・・・。

なぜ、初めて出会う相手にも、頭を深く下げるのか？

それは松下幸之助の『人間観』によります。
幸之助曰く、「人間というものは宇宙の動きに順応しつつ、万物を支配する力がその本質として与えられている」。
人間は一人ひとりが自分でも気付かない、とても素晴らしい能力を与えられている。
だから老いも若きも赤ん坊も尊く、偉大な存在であると考えた。
その人がお客様かそうでないか、顔見知りかそうでないかは関係ない。
今、自分は素晴らしい人と出会いそして話をしているのだから、失礼のない接し方をしなくてはいけない。
礼を尽くし、帰りの際には客人の姿が見えなくなるまで見送る。
極めて当たり前のことなのです。

幸之助の経営に対する考え方も、この人間観に基づいていました。
例えば、良いモノを作るのは儲けるためではなく、「良いモノを提供しないと、偉大な存在であるお客様に対して失礼だから」なのです。

会社の中においても同じで、決して上下関係でものを見ることをしなかった人でした。
年の離れた若い社員に対しても、「きみ、どう思うかな」「きみ、教えてくれんか」というように、対等に接した。

取材を受けるときも、全国紙か地方紙か、老練な記者か若い記者か、そんなことは一切区別しない。
いつも時間オーバーで丁寧に質問に答えていた。
時には難しい内容を、相手の記者が若いということで、それに合せる形で噛み砕いて話をした。

どうしてそこまでするのか。
それは、やはり誰もが尊い人間だからです。
誰に対しても、その瞬間の最善を尽くすのだという考えは、どんなときも決して揺るがなかった。
人間観というものが松下幸之助の中で血肉になっていた。
だからそうさせたのです。

 
※明日は、実際に起こったエピソードを、みなさまにもご紹介します。

名経営者に「現場主義」を掲げる人は多く存在する。
工場や店舗へ頻繁に通い、ムダやサービスの不備など、社員が気づかない問題をカイゼンする。
顧客の購買行動の変化をいち早く察知し、それを反映させ、会社を成長へと導く。

方や、平凡な経営者の中にも「現場主義」を標榜している人は少なくない。
但し、両者の「現場主義」には大きな違いがある。

成果を上げる経営者は、現場で見つけた問題に直ちに対策を講じる。
これに対し、成果を上げられない経営者は、現場に行くだけで満足し、問題の発見どころか、「現場に通う回数を増やせば、自然と会社が良くなる」と安心している。

実は、社長の視察が現場に刺激を与えるのは最初のころだけだ。
何度も繰り返せば、カンフル剤的効果は薄れる。
トップが現場に行くこと自体は、実は何の価値も生まず、現場に行った結果、業績向上に結びつく行動を取って初めて成果が生まれる。

「顔を出しただけ」で満足してしまうことが多いのは、“会議”の席も同じ。

成果を上げる経営者は、会議を一度開けば、集まった報告を基に必ず決断をして、指示を出す。
それに対して、平凡な経営者は会議を開くだけで安心し、その回数を増やし続けるばかりで、そこから得られた情報から行動を起そうとはしない。

こうしたトップのいる組織は、会議を開くこと自体が目的化していて、社員は絶えず忙しそうにしているが、会社は停滞から抜け出せない。
それでいて、経営者本人にその自覚はなく、スケジュールが詰まった予定表を眺めは、見当違いの満足感に浸っていることが多い。

仕事とは、何かを調べた上で実行するもの！
対策及び決断の伴わない現場視察や会議は、仕事ではなく趣味に過ぎない。
現場に行くことが目的化するくらいなら、経営者には他にやるべき事が山積しているはずだ。

※今日は、かなり辛口コメントです。（笑）

「なんで、こないに新製品ばかり出すのやろうか･･･しんどいなあ。充分に儲かってるやおまへんか」。
サントリーの宣伝部社員と作家を掛け持ちしていた山口瞳は、新製品が出るたびにタメ息をついた。
大ヒットを飛ばしても安住せず、会社を危うくしかねない巨額投資をしてまで新たな市場に突入する。
最たる例がウイスキー事業であり、ビール事業だった。

仕事は大変で、給料も高くない。
社員が根こそぎ逃げ出してもおかしくないのに、逆に社内にはムンムンとした熱気が立ちこめている。
その熱気を作り出しているのが、鳥井信治郎の「やってみなはれ精神」だった。

細心に細心を重ね、起こり得る一切の事態を想像しておけ。
しかし、最後には踏み切れ。
賭けろ。
賭けるなら大きく賭けろ。
賭けたらひるむな。
徹底的に食い下がって離すな。

やはり、宣伝部にいた作家の開高健は、
「やってみなはれ精神」の神髄をこう説明しています。

※山口瞳 ・開高健 著『やってみなはれ　みとくんなはれ 』より
　サントリー創業者　鳥井信治郎

深い・・・

ズシッときます。

 

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昨日の続きと言っては何なのですが、その心得をまとめてみました。

１．【常識を疑う】
「できません」という説明を鵜呑みにしてはいけない。
特に「業界の常識」には、間違いや時代遅れなこともある。

２．【事実にフェアに】
社会通念などに惑わされず、事実にフェアに判断する。
事実とは、証拠により裏付けられる事柄である。

３．【三現主義】
事実を検証するために、現場・現物・現状を重視する。
フレキシブルに実態に基づいて判断をする。

４．【反省】
勝っても反省。負けても反省。すぐに反省。
反省は書きとめ、次の機会にそれを生かすために見直す。

５．【自戒】
凡事の非凡な徹底こそが、経営革新の近道ということを忘れない。
誰もがやれることを、他人にはできないレベルにまで高めていく。

６．【学ぶ】
競争相手からも学ぶ。違う業種からも学ぶ。異分野からも学ぶ。
学ぶべき教材や人々は、どこにでもいる。

７．【信頼】
有言実行を徹底し、信頼関係を築く。
大きな約束は勿論大事だが、小さな約束こそ大切に守る。

 

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「Ｚ」マークのついた車をご存知でしょうか？
ジップカー って言うんだそうです。
聞いておいて何なんですが、日本では決して見かけません。（謝）
北米２８都市とロンドンでしか走っていない、“カーシェアリング ”の車なんです。

日本でも、一時カーシェアリングが話題になりましたが、最近では全然聞きませんね。
実際のところは、どうなのでしょうか？
思うように儲かる業態にはなっていないのでしょうね。

さて、このジップカー、儲かる気配を感じさせています。

現在、会員数は約３０万人（日本の最大手の会員数は５３００人程度）
２００９年の売上高は約１億２０００万ドルに達する見込み
年会費５０ドル
利用１時間当たり８～１０ドル

従来、カーシェアリングはエコ意識の高い人向けのニッチビジネスで、“意義はあるが、儲からない仕事”と見なされてきました。
実際、現ＣＥＯのスコット・グリフィス氏が就任した２００３年頃は、社員への給料の支払いがやっとで、常に資金繰りに追われる会社だったそうです。
ところが、グリフィス氏は就任以来の頑張りで立て直しに成功。

成功のカギは「クールで都会的なサービス」と打ち出したことです。

アメリカ人にとって自動車は、文字通り「生活の足」ですから、それを所有しない人は、みすぼらしいという印象を持たれがちです。
グリフィス氏はそうしたマイナスイメージを１８０度変えたのです。

まず、大衆車を使うことが多いカーシェアリングで、ＢＭＷ・ミニクーパー・プリウスなど人気の車種をズラりと揃え、ＴＰＯに応じて車を“着替える”ことの楽しさを提供。

さらに、ＩＴを活用してスマートに利用できるようにもした。
ＰＣや携帯から予約し、最寄の駐車場に向かうだけ。
ＩＣカードをフロントガラスにかざして、ドアロックを解除。

とてもクールで都会的です。
同社の調査によると、会員の４割がその便利さに満足し、所有していた車を手放したり、新車購入を延期しているそうです。

いくら環境に良いと声高に叫んでも利用者は増えません。
使ってみたいと思わせるサービスにいかに昇華させるかが、当たり前ですが一番重要なことです。

まぁ、来年中にも株式公開をするのではと取りざたされていることもあって、話題になっているのでしょうが。
環境のために、利用者のために、堅実に進めていって戴きたいものです・・・。（願）

 

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少し乱暴な表現で始まりましたが、
会社経営に於いて、名経営者であれ平凡な経営者であれ、１日に与えられる時間はみな２４時間と変わりません。
にも関わらず、名経営者はまるで１日が２５時間・２６時間あるかのように成果を上げていきます。
平凡な経営者には決してこなせない多くの懸案を片付け、結果、会社を成長させていくのです。

名経営者が時間を有効活用できるのは、仕事が速いからだけでは決してありません。
彼らは、「不要な心配をしない」で、成果を上げるために必要なことに集中して時間を使っているのです。

だが名経営者にも、心配事や悩み事は当然発生します。
しかし、成果が上がる経営者と上がらない経営者では、“心配の性質”に大きな違いが存在します。

名経営者は、「起きる可能性が高く、尚且つ対策が可能な問題」については悩むが、
「起きる可能性が低い問題」や「現状対策が不可能な問題」にはあまり悩まない。
「めったに起こらないこと」に気を揉んでも杞憂に終わるだけだし、「対策のしようがないこと」を一生懸命考えても無駄となるからです。
だからと言って、決して目を瞑って無い物としてしまうわけではなく、いい意味で、先延ばしの課題と位置づけ、忘れずにしっかりと保管する。

一方、平凡な経営者は、「悩んでも仕方がないこと」ほど心配し、眠れぬ夜を幾度となく過ごす。

名経営者の悩みは、「答えがある悩み」とされるため、真剣に考えればやがて正解にたどり着きます。
だから、名経営者は心配している時間が少ないということになるのです。

それに対して、平凡な経営者の悩みの多くには、そもそも答えがない。
ここで答え探しの堂々巡りを始めると、ほかの優先重要課題の解決に必要な時間が奪われてしまいます。

心配性の経営者は現状維持の選択を好み、会社の経営もリスク回避優先になる傾向が強くなる。
その結果、思い切った事業展開が必要と分かっている時でも動くことができず、会社が活力を失う原因を自ら招いてしまいがちです。

万一の事態への心構えは大切ですが、不要な心配ばかりに捕らわれていると、物事は前へは進みません。
アタマを切り替えて、時には楽天的に捉える。

会社を経営する上では、そういう資質も育んでいかなければなりません。

 

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