キラリ光る企業 «

こんばんは、展示会のイイノです。

７年連続でマイナスだった既存店の売上高を、７年連続でプラスに――。

 
厳しい経営状態にあった日本マクドナルドを見事に復活させた原田ＣＥＯが、経営改革について語っています。

今回は、これを共有しましょう。

●かつてマクドナルドは低迷していた。

その原因は、外食産業の基本である「QSC&V」＝「QUALITY(質)、SERVICE、CLEANLINESS(清潔感)、VALUE(お得感･価値)」を忘れていたことにある。

そこで、基本に立ち返るべく改革を行なった。

●マクドナルドの経営改革は、次の４項目に大別できる。

①フレンドリー
出来たての商品を提供、100円メニューなど、QCSをベースとした様々な施策を打ち出した。

②コンビニエント（利便性）
24時間営業を始め、利便性を追及した。
今後は、デリバリーやモバイル端末での事前の注文などを検討している。

③アウトスタンディング（顧客の期待を超えている）
顧客の期待を超えるには、その企業にしかない『らしさ』が大事である。
その象徴的な商品として、ビッグマックを越える巨大バーガー「メガマック」などを発売した。

④イノベーティブ（非常に革新的）
地域別価格の導入の他、店舗の削減を実施。
今後の成長の足かせとなる店を、体力がある時期に閉店した。

●マクドナルドの経営改革の根幹には、次のようなビジネス理念がある。

・経営が厳しいときは、コスト削減ばかりを考えがちである。だが大事なのは、人／物／金をどう戦略的に使うかである。

・コモディティ且つ独自性のある商品が成功する。

・出世が幸せな人もいれば、そうでない人もいる。それを踏まえれば、成果主義／適材適所の人事が望ましい。

・後継者を作らない限り、次の成長の機会は生まれない。

展示会のイイノでした。

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こんばんは、展示会のイイノです。

●社員への感謝が全ての基本
●社員が真剣に会社や人生について考える機会を作る
●社員が意見を言える環境を整える
●社長がブレない意思を伝え続ける

●社長と社員の信頼関係を構築する

この５ヵ条は、前回から共有している『段ボール機械メーカー　：　ＩＳＯＷＡ（イソワ）』
を言い表したものです。

愛知県に本社を置く、段ボール機械メーカーのＩＳＯＷＡ（イソワ）は、売上高94億・従業員数270名（共に、2011年3月現在）という立派な企業にも関わらず、株式上場の意思がないのは愚か、売上目標すら持たずに活動を続けている。

磯輪社長は、「甘いといわれるかもしれないけど」と前置きをした上で、「それなりの数字が出ているし、社員がみな一生懸命なので、数値目標は言わなくなった」と顔をほころばす。

現場で自発的に進む業務改善活動は、厳しい円高下でも収益を生み出せる体質をも築き上げた。

こんなエピソードがある。
1ドル＝85円で受注した装置があった。
磯輪社長は大赤字を覚悟していた。
ところがフタを開けてみると利益が出ている。
技術や購買だけでなく様々な部門が集まって開発した装置は、これまでの常識を覆すほどのコスト削減を実現できていたのだ。

「当初は社員が仲良くなればいいな、くらいに思っていた。だが、風土改革は業績をも左右するのだと後になって気付いた」

自ら考える社員は着実に増えている。
だが全員ではない。
磯輪社長は「最後の一人が楽しんで仕事をするようになるまで諦めない」と決めている

*　　　*　　　*

規模は小さくとも光るものを持つ中小企業に大手企業が足を運ぶ理由。

それは、中小企業にこそ大手の行き詰まり感を打破する糸口が隠されているからだ。

市場の縮小が進む日本において、厳しい環境にさらされているのは大手も中小も同じだ。

いやむしろ、規模が小さい中小企業ほど市況の変化に業績を左右されやすく、風向きが変われば倒れる危険性が高い。

だからこそ、中小企業の中には市況の変化などに左右されないよう、時間を掛けて強みを磨き、ブレない軸を築き上げてきた企業が存在する。
大手が規模の拡大や効率化路線をひた走ってきた間、彼ら中小企業は大手にない独自の『生き残る術』を見い出してきたのだ。

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こんばんは、展示会のイイノです。

段ボール機械メーカー　：　ＩＳＯＷＡ（イソワ）

この会社、とてもステキなんです。

どこが素晴らしいのか、是非知って下さい。

ISOWAは2012年で創業92年。

現在の社長は四代目。

今でこそ社員同士は仲が良く、社長との間にも信頼関係が育まれている。

だが、ここまでの道のりは決して平坦ではなかった。

かつてのISOWAは、高い技術力を持つ前社長がトップダウンで事業を進め、社員は指示待ちに陥っていた。

同族経営の縦割り組織で風通しは悪く、社員同士の仲も、お世辞にも良いとはいえなかったという。

社長就任後、何とかしなければと人事制度を刷新したが空振りに終わった。

社長が動くほど、社員との溝は深まっていった。

磯輪社長の改革が軌道に乗り始めたのは、風土改革を手掛けるコンサルタントの力を借りて始めた『会社の文句を言う会議』が小さな成功を収めたことだった。

この活動で、社員は会社のことを真剣に考え議論した。

数年間続ける中で、社員から業務改革運動が起こり始めたのだ。

磯輪社長はその後も、こうした社員同士の議論の場や、社員に会社のことを考えてもらう機会を作り続けた。

社員に匿名で社長を評価させる『社長評価制度』や、社員の会社への満足度を調査する「ＭＡＮＺＯＫＵ調査隊」など、列挙すればキリがない。

同時に、ブログを通して毎日、風土改革への思いを社員に発信し続けてきた。

「社長は風土改革を本気でやろうとしている」という認識が社員の間に広がることで、少しずつ社長と社員の間に信頼関係が構築されていった。

すると、自発的に業務改革に動き出す社員が、一人また一人と増えていった。

コンサルタントはISOWAの風土改革をこう分析する。

「本質的なことを考えるチャンスが多いほど、社員は元気になる。ISOWAは社員に会社のことを真剣に考える場を設けるだけではなく、人生観や労働感を考える機会も提供している。人生を考えることで、社員がどうしたら自分たちが楽しく、誇りを持って働けるのかを考えるようになった」。

磯輪社長の思いは、いつでも社員への感謝へと帰着する。

「今があるのは先輩達のお陰。先輩達には感謝の気持ちを返せないから、今の社員に返したい」。

世界一の社風を目指すのも、社員の幸せを突き詰めた結果だ。

旅行が楽しいと感じるのはなぜか？

それは非日常だからだろう。

言い換えれば、日常がつまらないということ。

だが、多くの人が人生の多くを仕事に費やす。

共に切磋琢磨し、結果を喜び合う仲間がいてこそ、仕事は楽しくなる。

こうした信念が、世界一の社風を目指すという目標を生み出した。

いかがでしたでしょうか。

ISOWAには、毎月数多くの企業が視察に訪れているそうです。
大企業も異業種も、そして海外からも、引っ切り無しにやってくるとのこと。

こんな会社で働けたら、絶対に幸せですよね。

我が社も見習って、こういう会社にしたいと思います。

展示会のイイノでした。

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こんばんは、展示会のイイノです。

今回は、どこにでもある町工場がデザインで付加価値を高め、生き残りを賭けたチャレンジをしている姿をご紹介します。

素晴らしい結果が出始めたようです。

では、参りましょう。

町工場の経営者には「デザインなど、自分には関係がない。別の世界の話だ」という人が少なくない。
その理由は「忙しくて、デザインに関わる時間が取れない」「どこからデザインに取り組んだらいいのかが分からない」「デザインに着手しても、直ぐに儲かる訳ではない」といったところだろう。
確かに、デザインを取り入れた製品の開発は手間や時間が掛かるし、それを売り上げに結び付けるのは簡単ではない。
それでも、デザインは既存技術の付加価値を高める可能性がある。
私は「町工場はデザインに取り組んでいくべきだ」と考える。
製品のデザイン性を高めることでの付加価値を高めるという突破口は、若い後継者にある。
豊かな時代に育った後継者は、「本物」に触れる機会が多い。
デザインに対して、柔軟な考えを持つ人も沢山いる。
伊藤バインダリー（東京・墨田）は社歴50年超で、社員10人の製本会社だ。
工場と同じ建物に99歳の創業者から、ひ孫まで４世代が暮らす。
印刷会社からの注文に応じて、様々な加工を手掛けてきたが、パソコンの普及で仕事が縮小している。
10年前と比べ、売上高は３割減少。
危機感を持った３代目は「生き残るために自社製品を開発しよう」と動き出した。
サルサ・バンドで活動するなど多趣味の常務はデザインに興味を持ち始めた。
２代目の「どんどん外に出るべきだ」という後押しもあって、墨田区による町工場とデザイナーのコラボレーション事業に参加。
それがデザインに取り組むきっかけとなった。
この事業ではデザイン代を墨田区が負担する。
参加する企業は試作費用だけを自社で受け持てばよかった。
３代目は「それまで縁のなかったデザイナーと出会うという意味でも、デザインに必要なコストを抑えるという意味でも役立った」と話す。
デザイナーと「製本とはどんな仕事なのか」と話し合うところから始め、段ボール古紙を原料とした台紙にメモ用紙を組み合わせた「上質メモブロック」や、マイクロミシン加工で紙を台紙から切り離し易くした「ドローイングパッド」を製作。
自社製品を販売した経験はなかったが、デザイナーの人脈によって最初の販売先を確保すると、細い糸をたどるように人のつながりで売り先を増やした。
「グッドデザイン賞」を受賞し、注文が伸びる中、【展示会でも海外バイヤーの目に留まった】。
その結果、９月からドローイングパッドの販売がニューヨーク近代美術館（ＭＯＭＡ）で始まった。
３代目は「売り上げという点では、まだこれからだ。先ずは、事業の杖になるように育てて生きたい」と話す。

いかがです。

少し出来すぎた話ですが、チャンスは誰にでもあるということです。

チェレンジなくして、成功なし。

そして、そのチャンスを手に入れた方法が、【展示会への出展】でした。

わたくしのセールスになってしまいますが、「展示会」がこのチャンスを掴ませたことには違いありません。

「展示会」、是非とも活用戴きたいと思います！

展示会のイイノでした。

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こんばんは、展示会のイイノです。

不毛な価格競争からの脱却を図り、成功を手に入れた会社を紹介しています。

今回が３回目、最終回です。

是非、ヒントを探って戴きたいと思います。

●決別に伴う痛み－２

ただ、大型容器の値上げは売り上げ減に直結する。
小瓶戦略でブランド認知度を上げ、売り上げが回復するまで資金繰りが持つか。
宮崎社長は入念にシミュレーションをした。
「大型容器の売り上げがゼロになることも想定していた。値上げしなくてもいいのではないかという声も社内であったが、それでは小瓶へのシフトが遅れて中途半端になり、失敗する」

2001年、創業160年余りの宮崎本店の歴史の中でも、大きな戦略転換がスタートした。
業界からは「思い切ったことをやるね」と嘲笑され、卸店でも「これじゃ高くて扱えないよ」と不満が噴出した。
大型容器の出荷は激減。
覚悟していたとは言え、営業部門も製造現場も焦り出した。

「社長がぐらついては駄目。方針を変えたら会社は終わる。不安げな社員には、『いいんだよ、うちは価格競争をやめるんだから。キャッシュフローもあるし大丈夫。絶対に上手くいくから営業に行って来い』と笑って送り出した」。
結局、大型容器の売り上げは以前の２～３割まで減り、正価が完全に定着するまでに５～６年掛かっている。

●価格競争脱却へ

営業担当者には大手の卸店から回らせた。
ブランドの浸透を少しでも早めるには、取扱量の大きい店に売り込む方が効果的と考えたからだ。
勝算はあった。
酒販店もまた長期間の価格競争にさらされており、薄利多売から脱したい筈だと読んだ。

そこで、卸店の利益が増えるような提案営業を進めた。
「大型容器の焼酎より、うちの小瓶の方が商品回転率がいいですよ」「この商品と『キンミヤ』は相性がいい。抱き合わせで売ると利益率が全然違います」等など。

こうして卸店の後押しをしながら、東京・下町の居酒屋に小瓶を売り込んだところ、「キンミヤ」を指名注文する固定ファンが急増した。
東京・北千住の居酒屋「大はし」の店主は、「最近『キンミヤ』を注文する若いお客様が増えてきた」と話す。

価格競争をやめたことで、全社の利益率は約２％から７％まで大きく上昇した。
そして戦略転換から10年後の最近になってようやく、小瓶商品が大型容器商品の減収分を埋めた。
今も、年間300～400軒ほど新規の取扱店が増え続けているという。

いかがでしたでしょうか。

ほんの一例でしたが、並大抵の考えと行動では脱却は図れないことが、改めて理解できました。

180度、今までのことを転換する。

ここまでやらなければならないということですよね。

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こんばんは、展示会のイイノです。

前回から、価格競争から脱却して成功を手に入れた会社を紹介しています。

多くが不毛な戦いを強いられる中、どのようにしてそこから抜け出したのか？

是非、ヒントを探って戴きたいと思います。

●決別に伴う痛み

そんな宮崎本店が変わるきっかけは、10年前に社長が少しでも会社を良くしようと、「三重県経営品質賞」に応募したことだ。
その課題の一つに、「顧客は誰かを定めること」とあった。

「キンミヤ」を求めているお客は、一体誰か
――。
「顧客は、20歳以上のお酒を飲む人全員だと思っていた我々には、顧客を厳密に定義すること事態が新鮮だった」と振り返る。

比較的、東京の下町などで「キンミヤ」は良く飲まれていた。
なぜ、下町で人気なのか。
「キンミヤ」の仕込みで使う水は、鈴鹿川の伏流水。
ミネラル分の少ない超軟水。
そのため、ブレンドすると素材と混ざりやすく、素材の味を引き立てるという。
下町の居酒屋に通う拘り派は、そうした味の違いを高く評価していた。

宮崎社長自身、その違いは十二分に認識していた。
「だが、しょせん甲類焼酎は、味の引き立て役に過ぎない。味の違いを理解してくれるのは、一部の人間だけ。一般の人に銘柄を広くアピールしても無駄だと諦めていた」。
自社製品の強みを過小評価していたのだ。

社員と何度も討議した結果、ターゲットは「『キンミヤ』の美味しさが分かる、自分なりの飲み方に拘りを持った熱烈なファン」と定めた。
20歳以上の人全員に飲んでもらわなくても構わない。
そう顧客を絞り込むと、マーケティング方法も見えてきた。

ターゲットの顧客に的確に価値を伝えれば、たとえ価格を高くしても売れる可能性がある。
宮崎社長は腹を括り、全社員の前で価格からの脱却を宣言した。
「価格勝負はもうやめた。売れば売るほど赤字が出るものを作るのは、不幸だ。それに、今よりもっと価格競争が激しくなれば、中小企業は資金力のある大手メーカーに潰される。我々は生き残るために、生き方を変えるのだ」

生死を賭ける決断。
凄いですね。

ですが、ここまでやらねば変わらない。
大きな勇気を貰いました。

次回に、この続きをご紹介します。

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こんばんは、展示会のイイノです。

多くの会社が価格競争に陥る中、見事そこから抜け出す会社はあります。

不毛な争いからの脱却。

共通するのは“決別に伴う痛み”を受け入れれたこと。

覚悟なしに、価格競争からは決して抜け出すことはできない。

今回は、実例を元に紹介します。

●価格競争の時代

若者のアルコール離れなどで苦戦を強いられる酒類業界の中で、大手酒造メーカーから「あなたのところはいいねえ」と羨ましがられるくらいによく売れているのが、甲類焼酎の「キンミヤ」（正式名称「亀甲宮焼酎」）だ。
「キンミヤ」を手掛けるのは三重県の中小酒造メーカー、宮崎本店。
一切値引きをしないのに、主力の小瓶類の売り上げは10年前の約10倍、年間販売量は100万本を超える。
メーカーの値引き販売が常態化している業界では異例だ。


今でこそ好調の「キンミヤ」も、かつては価格競争の渦中にいた。
主に大型容器の商品を居酒屋やスーパーに販売していたが、酎ハイブームが過ぎた1990年代、メーカー間の競争が激化した。


「キンミヤ」などの甲類焼酎は無味無臭で癖がないのが特徴で、酎ハイなどのベースに使われる。
芋や麦の風味を楽しむ乙類焼酎と異なり、銘柄に拘る人は殆どなく、違いは値段だけ。
当の宮崎本店ですらそう思っていた。


そのため、大手酒類メーカーの営業担当者はどんどん“すごい価格”を提示してくる。
大手にとって焼酎は、商品ラインナップの１つでしかない。
「焼酎を安くしますから、ビールの銘柄をウチに変えて下さいよ」などと商談の材料に使われていた。
宮崎本店などの中小メーカーは、採算度外視の大手の営業攻勢に翻弄されていた。


現在、2500円程度の４Ｌ入り「キンミヤ」は10年前、1680円で売られていた。
儲けは僅か。
営業の仕事は価格交渉ばかりで、「年間契約が取れました！」「40円安いのにやられました・・・」の繰り返しだった。

続きます。

次回は、
●決別に伴う痛み
を共有します。

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こんばんは、展示会のイイノです。

このブログの運営元である、サイバーエージェント。

その創業者で代表の藤田さんが、ご自身のブログをとおして、いろんな発言をしています。

プライベートのこと、仕事のこと。

驚きですが、時には「社内業務連絡」をされます。

開示しても問題のない情報は、常にオープンなスタンスです。

わたしは、そんな姿勢の藤田さんのファンであり、読者登録をし、刺激や影響を受け、また勉強をさせてもらっています。

そして今回は、自社の今後を考える上で、とても重要な内容と認識できたため、この場に残したい思いました。

ですので、宜しければ共有ください。

ミスマッチ制度とは、

・下位５％をＤ評価とする。

・Ｄ評価１回でイエローカード、２回目でレッドカードとなり、２回目で部署異動または退職勧奨のいずれかを選択してもらいます。

・仕事のパフォーマンスだけでなく、価値観、文化の合わない人が対象となります。

評価に関しては、上司だけでなく、人事、役員も加わった責任の元に行います。

嫌われたくないや傷つけたくないといった理由でＤ評価を全くつけられない上司は、何度か続くとその人がＤ評価となります。
この制度を何度か繰り返すうちに本当にＤ評価をつけるべき人がいなくなるかも知れません。
その時には、それでも脱落者を探すのではなく、ゼロで構いません。

ミスマッチ制度は厳しいようですが、この会社で成長や昇進の見込みのないことを率直に伝えることのほうがよほど誠実だと思います。

本人のためにも、会社の文化と肌が合わず、いつも不満を感じている人は、一度しか無い人生の時間を無駄づかいすることなく、できるだけ若いうちに転職するべきだと私は思ってます。
また会社の価値観と合わない人に対し、どうして２１世紀を代表する会社を創らなければならないのか、から経営陣が説明しなおすつもりはありません。

誰にでもみんなに優しい会社は、いずれみんなを路頭に迷わせてしまうだけです。
優秀な人に存分に報いるためにも、メリハリの効いた人事制度を心がけていくつもりです。

とはいえ、どの制度も未熟で発展途上だし、トライアンドエラーがあります。

より良い人事制度にするために、ご意見や質問がある方は、遠慮なく、私や役員に声をかけてください。

展示会のイイノでした。

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こんばんは、展示会のイイノです。

こういった表彰があることをご存知でしたでしょうか？

「人を幸せにする経営」――。

言葉にすることは簡単ですが、実践するのはとても難しいことです。

本賞における「人」とは、（１）従業員、（２）外注先・仕入先、（３）顧客、（４）地域社会、（５）株主の５者と指します。
人を幸せにしていれば結果的に業績も上がるはずです。
そんな大切な会社を１社でも増やしたいという思いで顕彰制度が始まりました。

東日本大震災により、日本経済は困難な状況に直面しています。
大企業、中小企業に関わらず、行動指針や存在理由が改めて問われているといえるでしょう。
一方で、復旧、復興では地域住民やボランティアが助け合い、被災企業にも業種を超えた支援の輪が広がりました。
まさに日本、日本人の特徴である「和の精神」がいかんなく発揮されました。

経営理念をしっかり立てて、清く正しい志の下で事業を遂行し、立派な業績を上げている会社は、「基本を大事に、当たり前のことを当たり前に、正しいことを正しく」を経営理念として実践しています。
雇用を守り、社員、顧客、地域を大切にし、多くの人々と社会から「愛され、求められる企業」であってこそ、だれもが「大切にしたい会社」と言えるでしょう。

『経済産業大臣賞』
『中小企業庁長官賞』
という、素晴らしい賞が与えられます。

この表彰は昨年から始まりました。
その輝かしき第一回目に、なんと！弊社のクライアントが選ばれたのです。

 
その会社は、『株式会社日本レーザー』 様です。

 
わたくし展示会のイイノは、２０年間ずっと日本レーザー様の展示会出展をお手伝いさせて戴いております。

このような素晴らしい企業様と、共に時代を築けることは、わたくしにとっても大変な誇りです。

これからも、日本レーザー様の輝ける未来に、少しでも貢献して参りたいと思います。

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こんばんは、展示会のイイノです。
葬儀業の世界で旋風を巻き起こした男に“ビジネスとは何か”を探るシリーズも、本日が最終回です。

ここまで、このティアの冨安社長が本物だということを十分に理解できました。

また、多くの気付きや学びを戴き、生きていく上でのヒントも戴いたように思います。

さあ、最後はどんな言葉で締め括って戴けるのでしょうか。

楽しみですね。

では、参りましょう。

人はいずれ死ぬ。
そして多くの場合、葬礼という儀式を経て旅立っていく。
ところが、長らく葬儀の価格やサービスには、不透明な点が多かった。
それゆえにトラブルも多く、消費者の間には葬儀事業者に対する不信感が蔓延していた。
そうした中で、ティアの冨安社長は「家族の気持ちに寄り添う感動葬儀」を提供し、会社を成長させてきた。

 

Ｑ：
なぜ冨安社長は、辛いことを乗り越えることができたのですか。

Ａ：
一番はお客様の感謝です。
心を尽くして葬儀をお手伝いすると、本気で「ありがとう」と言ってもらえるんです。
あとは、常に死を意識していることですね。
元気の外出した人が直後に事故に遭い、命を落とす。
そんなシーンに何度も立ち会ってきました。
人はいつ死ぬか分からない。
「今、この瞬間を生きる」しかないんです。
若い頃、名刺を破られたり、婚約を破棄されたりしたときはショックでしたが、そんな偏見に付き合っている暇はない。
そう考えているから何事にも耐えられるんです。
常に死を意識しているからこそ、充実した人生が送れるのだと思います。

Ｑ：
今後の目標は。
Ａ：
葬儀の市場規模は４兆円と言われています。
そのうち社員50人以上の企業は、全体の3～4％しかなく、殆んどが個人経営の会社が占めています。
シェア１％取っている会社もない。
今、年に115万人が亡くなっています。
施行を１万件やっている葬儀社はありません。
できるだけ早く１％取りたい。
そうすれば単価をもっと下げられるし、それでもきちんと葬儀をすれば、法事・仏壇。墓地・霊柩車や人材派遣など、周辺の事業もより獲得できます。
「日本一ありがとうと言われる葬儀社」になるために、企業成長して総合的なサービスを提供したいですね。

葬儀業というのは、予想以上に個人経営であることを今回のシリーズを通して初めて知りました。
言葉は悪いですが、誰にでも参入できる商売だということです。

が、組織立って本物のサービスを提供することが、極めて難しい業態。

裏を返せば、誰にでも出来るビジネスでは決してない。
ましてや、単なる金儲けでは許されない。

それが横行してきた過去を断ち切り、『どうあるべきか』に真正面から向き合うことを使命に定めた男の姿がそこにはありました。

「人は、何のために働くのか、何のために生きるのか」。
そして、「生きるということは、誰かのために役に立つこと」。

とても、心に刻まれた言葉でしたね。

長らくお付き合い戴き、ありがとうございました。

展示会のイイノでした。

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